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　　20世紀是財富迅速增長(cháng)的百年，各國公司在發(fā)展和競爭中逐鹿市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰創(chuàng )新此起彼伏、高招疊出、令人叫絕，真可謂“八仙過(guò)海，各顯神通”。百年之中，世界各國公司的精彩營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例多不勝數、難以言盡，我們在此有限的篇幅中，力圖選擇其中最早、最優(yōu)秀、最有影響的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新之果，略加點(diǎn)評，與大家分享。

　　美林證券：讓華爾街深入大眾

　　今天，全球證券市場(chǎng)已經(jīng)和尋常百姓密切相關(guān)，這要歸功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進(jìn)入證券市場(chǎng)的格局，開(kāi)創(chuàng )了金融的大眾化市場(chǎng)。其創(chuàng )始人CharlesE.Merrill在近一個(gè)世紀前，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務(wù)。并且，美林也是運用信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的先行者，它很早就開(kāi)始依據客戶(hù)需求的變化，不斷改善其代理顧客金融市場(chǎng)操作的技巧。美林證券已成為《財富》500強中非制造業(yè)的少數公司之一。

　　美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導投資已近一個(gè)世紀。

　　到1997年為止，該公司已有1兆多美元的客戶(hù)資產(chǎn)。該公司的傳統業(yè)務(wù)是收集大量的金融數據，分析這些數據，然后據此制定長(cháng)期的金融計劃。

　　在1929年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認為，資產(chǎn)不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會(huì )投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹(shù)立股票市場(chǎng)的形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經(jīng)過(guò)不懈的廣告宣傳和促銷(xiāo)，以及精湛的服務(wù)技巧，美國大眾開(kāi)始相信美林，并購買(mǎi)美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬(wàn)美元。在美林證券的努力下，越來(lái)越多的美國人把資產(chǎn)由低利率的儲蓄存款轉向股票和證券，到1956年時(shí)，全美持股人口數升為860萬(wàn)，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實(shí)現。為了在信息時(shí)代更好了為大眾服務(wù)，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽(yù)顧問(wèn)系統平臺的建設，并投資2.5億美元用于軟件開(kāi)發(fā)。目的是讓公司的財務(wù)顧問(wèn)現在有更充裕的時(shí)間來(lái)跟客戶(hù)建立更牢固的聯(lián)系。公司希望在第一年內能和20萬(wàn)顧客簽約，實(shí)際上，僅用7個(gè)月就達到了目標。可見(jiàn)，美林公司在金融服務(wù)領(lǐng)域，在為大眾服務(wù)方面再領(lǐng)風(fēng)騷。

　　福特汽車(chē)：使汽車(chē)消費大眾化

　　今天汽車(chē)已成為美國商業(yè)文化的重要組成部分。然而，在20世紀之初，汽車(chē)在美國的生產(chǎn)量卻是非常有限，昂貴的汽車(chē)也只是少數人的特權。是誰(shuí)讓美國人進(jìn)入汽車(chē)王國?是誰(shuí)讓汽車(chē)消費成為美國大眾生活的重要內容?

　　20世紀之初，汽車(chē)是由技術(shù)工人手工打造而成，成本較高因而價(jià)格難以下降，擁有汽車(chē)是地位的象征，是少數人的特權。福特認為，高價(jià)位妨礙市場(chǎng)開(kāi)拓，福特的貢獻在于他把汽車(chē)變成了普通商品。福特用大規模生產(chǎn)實(shí)現了這一點(diǎn)，他們創(chuàng )造了第一條汽車(chē)裝配流水線(xiàn)，輸送帶系統的使用大大節省了工人時(shí)間，降低了成本與價(jià)格。

　　為了滿(mǎn)足市場(chǎng)對汽車(chē)的大量需求，福特采用了當時(shí)頗具競爭力的營(yíng)銷(xiāo)戰略，產(chǎn)品上只生產(chǎn)一種車(chē)型，即只生產(chǎn)T型車(chē);只有一種顏色供選擇，那就是黑色。黑色的T型車(chē)幾乎就是汽車(chē)的代名詞。這一點(diǎn)，幾乎成為所有MBA教育的經(jīng)典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產(chǎn)，用最低價(jià)格向消費者提供汽車(chē)。T型車(chē)幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車(chē)王國。1908年冬天，T型車(chē)出廠(chǎng)后，美國人能以825美元的價(jià)格買(mǎi)到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車(chē)。這種簡(jiǎn)單、堅固、實(shí)用的小汽車(chē)推出后，它的創(chuàng )造者福特欣喜若狂。廣大中產(chǎn)階級大大增加了對汽車(chē)的需求，而福特成為了美國最大的汽車(chē)制造商，到1914年的時(shí)候，福特汽車(chē)占有美國一半的市場(chǎng)份額。

　　當然，福特用流水線(xiàn)生產(chǎn)單一車(chē)型與顏色的汽車(chē)在后來(lái)被認為是無(wú)視消費者需求偏好的差異性，沒(méi)有及時(shí)因應消費者消費口味的變化而采取對策。這一點(diǎn)，又幾乎成為所有MBA教學(xué)的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在獨霸廉價(jià)小汽車(chē)市場(chǎng)多年后，敗給了對手通用汽車(chē)。通用汽車(chē)生產(chǎn)低價(jià)位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特沒(méi)有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時(shí)髦和口味的多樣化。但福特太心愛(ài)他的T型車(chē)了，他固執不改變車(chē)型，后來(lái)售價(jià)下降到僅190美元。到1926年，T型車(chē)銷(xiāo)售量大幅下降，福特不得不承認T型車(chē)時(shí)代的結束，1927年正式關(guān)閉了T型車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)。

　　戴明：建立品質(zhì)管理的平臺

　　品質(zhì)管理集中于產(chǎn)品這一基本要素，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續改進(jìn)，因而，是營(yíng)銷(xiāo)的最基礎性工作之一。它由美國人戴明提出，卻被精明的日本企業(yè)最早采用。直到30多年后，才引起美國人的重視，并傳播到歐洲，促成了國際標準組織ISO的全球化。在品質(zhì)倍受推崇的今天，我們理應不惜文筆來(lái)緬懷其創(chuàng )始者戴明。

　　進(jìn)入50年代，隨著(zhù)現代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛使用，產(chǎn)品的豐裕達到前所未有的水平，由此，人們不是購買(mǎi)“買(mǎi)得到的商品”，而是挑選“讓人滿(mǎn)意的商品”。于是，1951年，日本第一個(gè)突出產(chǎn)品的品質(zhì)，并由此成立其國家品質(zhì)最高獎——戴明獎(W.Edward Deming)。此后，世界范圍內對產(chǎn)品品質(zhì)的追求就再也沒(méi)有被輕視過(guò)。雖然品質(zhì)管理是由美國人戴明首先提出，但卻最早被日本企業(yè)所采用，而戴明本人也是在日本被推崇備至。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美國才設立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(MalcolmB aldrige National Qualit yAward);雖然歐洲直至90年代才引入品質(zhì)獎的概念，它卻是國際質(zhì)量標準認證機構ISO(International Standard Organization)的創(chuàng )始者，ISO9000引發(fā)的系列國際質(zhì)量認證為國際間品質(zhì)評比提供了參照。

　　我們要感激戴明的偉大創(chuàng )舉。戴明本是美國人，但他卻是首先在外國受到重視的，他的品質(zhì)管理在日本深受歡迎達數十年之后，才漸漸被受美國重視。今天戴明的品質(zhì)觀(guān)念惠及世界許多企業(yè)，不只工作現場(chǎng)的員工，公司的每個(gè)部門(mén)，乃至每個(gè)訓練，都要為產(chǎn)品品質(zhì)成功負責。

　　戴明品質(zhì)管理的內容涉及公司設備、產(chǎn)品、人員、組織等內容的巧妙組合。后來(lái)，更多有創(chuàng )意的國家在他的啟發(fā)下，將顧客滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意、服務(wù)、企業(yè)形象等等都納入品質(zhì)范疇。無(wú)疑，營(yíng)銷(xiāo)理念是體現產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán)。

　　戴明還提出“持續改善”的概念，強調從小處入手，以獲得更大改善。

　　包括福特、通用、寶潔在內的公司都接受這個(gè)觀(guān)念。戴明的“十四點(diǎn)原則”更成為很多企業(yè)奉行的圭臬，包括建立一致的目標、持續而永久改善產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門(mén)間障礙等等，對企業(yè)造成很大的震撼。

　　即使戴明去世之后，戴明的觀(guān)念仍在奉獻人類(lèi)，表達對人性及一線(xiàn)工作者的關(guān)懷，以改善每個(gè)人的生活品質(zhì)為目標。

　　P&G：開(kāi)品牌管理之先河

　　品牌經(jīng)理已成為當今的熱門(mén)職位，良好的品牌管理能為企業(yè)帶來(lái)更高的效益，這已成為企業(yè)的共識。越來(lái)越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌管理系統，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的經(jīng)典.

　　1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業(yè)生尼爾·麥克羅伊在這份長(cháng)達3頁(yè)的備忘錄中詳細介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細閱讀了這份超長(cháng)的備忘錄(公司規定備忘錄不能超過(guò)1頁(yè))并予以批準。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史，“將品牌作為一項事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)”從此成為寶潔的信念之一。

　　在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對某一品牌的營(yíng)銷(xiāo)全權負責，且其收入與該品牌業(yè)績(jì)相掛鉤，由此，品牌經(jīng)理會(huì )充分發(fā)揮其智慧和才能，在內外部雙重競爭的狀態(tài)下?tīng)幦　八摹逼放偏@得成功。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，寶潔品牌管理系統的精要就是讓自己的品牌展開(kāi)競爭，這對當時(shí)的美國工商業(yè)都是個(gè)全新的概念。

　　寶潔要求它旗下的每個(gè)品牌都是“獨一無(wú)二”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類(lèi)產(chǎn)品上的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長(cháng)，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾(海飛絲);洗護二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順(飄柔);含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤(潘婷)。在全球范圍之內，寶潔還有9個(gè)洗衣劑品牌，6個(gè)香皂品牌，3個(gè)牙膏品牌，2個(gè)衣物柔順劑品牌，也難怪《時(shí)代》雜志會(huì )稱(chēng)寶潔是個(gè)“毫無(wú)拘束、品牌自由的國度”。

　　迪斯尼樂(lè )園：銷(xiāo)售娛樂(lè )賺大錢(qián)

　　隨著(zhù)精神享受、娛樂(lè )休閑方面的需求越來(lái)越大，商家已經(jīng)開(kāi)始注重娛樂(lè )市場(chǎng)和文化市場(chǎng)，而其始作俑者，是美國的迪斯尼。它最早發(fā)現，現代化生產(chǎn)已使商品購買(mǎi)變得十分容易，然而，去哪里能買(mǎi)到娛樂(lè )呢?是迪斯尼想到了銷(xiāo)售歡樂(lè )，并建立起全球最大的娛樂(lè )帝國。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費者的潛在需求是成功營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)。

　　迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂(lè )、想到“米老鼠”的人。他本人不僅是個(gè)畫(huà)家，更重要的是，他把藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化，他更是一個(gè)企業(yè)家，他以企業(yè)家的開(kāi)拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng )作。他以藝術(shù)家的豐富想象力建造了自己的企業(yè)，從而創(chuàng )立了世界聞名的迪斯尼樂(lè )園。人們進(jìn)入迪斯尼就如同進(jìn)入夢(mèng)幻世界，從中可以看出我們這個(gè)星球的過(guò)去和未來(lái)，得到假日的歡樂(lè )。從前的藝術(shù)是少部分人的“特權”，大眾難以界入;*著(zhù)迪斯尼“在娛樂(lè )之中學(xué)習知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭，開(kāi)創(chuàng )并主宰了一個(gè)全新的卡通世界。

　　迪斯尼的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新之一在于，他在“產(chǎn)品”在家庭中的娛樂(lè )組合發(fā)展，包括電視、主題公園以及都市規劃。1954年，他率先以完全彩色呈現電視節目;1955年，迪斯尼樂(lè )園誕生;1971年，迪斯尼世界揭幕;迪斯尼真是一步步地改變這個(gè)世界。

　　迪斯尼的另一營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )舉在于，他注重培訓，以此提高服務(wù)質(zhì)素。他差不多是第一個(gè)認定團隊及伙伴關(guān)系的威力。他是將“人”(PEOPLE)引入為第五個(gè)P的典范，他堅信首先向員工作“內部營(yíng)銷(xiāo)”，然后才是對顧客的“外部營(yíng)銷(xiāo)”，甚至，迪斯尼把員工也當顧客對待。他向員工營(yíng)銷(xiāo)的是“對顧客的積極態(tài)度”。也難怪，迪斯尼公司的人員在使顧客滿(mǎn)意方面得到如此巨大成功，管理部門(mén)對員工的關(guān)心使員工感到自己是重要的，并且對“演出的節目”極為負責。員工們身上洋溢著(zhù)的那種“擁有這個(gè)組織”的感覺(jué)，感染了他們所接待的顧客。

　　雖然有部分人質(zhì)疑迪斯尼的設計是否太過(guò)粉飾，但在許多人心目中，迪斯尼仍然充滿(mǎn)魅力。